Nouveaux services, nouvelle dynamique !

La sécurité est un engagement clé de BOURBON mais elle est aussi et surtout un engagement personnel de chacun d’entre nous, en mer comme à terre.

Notre objectif : assurer la protection de nos collaborateurs et de nos partenaires, pour que chacun retrouve sa famille en bonne santé.
Notre ambition : le zéro accident, sur nos sites et lors de nos opérations.
Un défi ambitieux que nous devons réussir à relever en développant au sein du groupe une véritable culture de la sécurité, pour soi et pour les autres.

La sécurité est une question de leadership : celui du management, qui doit s’impliquer et faire preuve de proximité auprès de ses équipes pour garantir le bon respect des règles, celui de chacun d’entre nous. Car nous devons tous être responsables et acteurs de notre propre sécurité comme de celle de nos collègues. C’est ainsi que nous parviendrons à garantir à nos clients des opérations sûres et, de ce fait, l’excellence opérationnelle que nous souhaitons atteindre.

Le marché repart et plus que jamais si nous voulons une croissance durable, nous devons rester centrés sur nos fondamentaux et tout particulièrement la sécurité des opérations. C’est pourquoi nous avons décidé de reformuler nos 12 Life Saving Rules, en les alignant sur les règles de l’IOGP et de nos principaux clients. Ce faisant, nous nous assurons de parler le même langage, d’avoir des exigences communes.

2023 sera donc l’année du déploiement de ces Life Saving Rules sur nos navires, sur nos bases, dans nos bureaux. Partout où nous opérons, en mer comme à terre, nous mettrons tout en œuvre pour que ces règles soient connues, comprises et appliquées. Avec rigueur, pour le bien de tous.

Au sein de Bourbon Subsea Services, Hydrauserv propose une offre de services de maintenance et d'optimisation des installations électro-hydrauliques. Depuis 2018, Bourbon Subsea Services fait bénéficier ses clients de son expertise et se pose ainsi en fournisseur de solutions pour les équipements de manutention électro-hydrauliques via des services de maintenance, des solutions de réparation et d'amélioration des équipements et des surveys avec suivi. Une discipline qui évolue et fait de plus en plus la part belle à la maintenance préventive. Les explications de Philippe Duquennoy, Operations Director d'Hydrauserv.

PartnerSHIP : En préambule, pouvez-vous indiquer en quelques mots quel est le cœur de métier d’Hydrauserv ?

Philippe Duquennoy : Notre cœur de métier est la maintenance des équipements électro-hydrauliques, sur les navires et plateformes. Nos interventions concernent principalement les équipements de manutention, grues, monorail, portique et treuils. Notre point fort aujourd’hui est d’avoir une vraie démarche de maintenance préventive et dépannage au maximum à distance. C’est un de nos axes majeurs de développement.

PS : Ces équipements jouent un rôle majeur dans le process de production d’énergie en mer…

Ph. D. : C’est une évidence mais il est bon de le rappeler : une plateforme sans grue ne peut tout simplement pas travailler. Pour exemple, un FPSO avec plus de 100 personnes à bord, cela signifie : ravitaillement, évacuation des déchets, consommables de process, pièces de rechange, etc. Les grues fonctionnent quotidiennement avec d’importants volumes échangés. D’où l’importance de la maintenance de ces équipements. La maintenance a un coût, mais celui-ci est infime au regard d’un arrêt de production. Nos clients l’ont bien compris, le coût de la maintenance est à comparer à celui des pertes d’exploitation possibles.

PS : Quel est votre mode opératoire ?

Ph. D. : Nous étudions le process de l’équipement, les schémas électriques, hydrauliques, les préconisations des fabricants des composants critiques, puis nous définissons le plan de maintenance ainsi que la détermination des tâches et périodes associées. Enfin, nous effectuons des surveys, tous les 6 ou 12 mois. Lorsqu’un constructeur effectue un survey, il a environ 50 points de contrôle, nous en avons environ 400. Nous entrons vraiment dans le détail. Nous allons jusqu’à étudier et contrôler la protection et le maintien en condition des pièces de liaison pour anticiper les problèmes éventuels en cas de démontage. Cela va très loin. C’est à ce prix que nos temps moyens entre pannes (MTBF : Mean Time Between Failures) sont élevés sur notre parc de grues.

PS : Comment la maintenance à distance s’est-elle imposée ?

Ph. D. : Nos équipements en mer sont peu accessibles, que ce soit dans la marine marchande, avec des navires généralement en mer avec des escales courtes, ou sur les structures offshore, où là, les accès sont compliqués. Il est donc essentiel de limiter au maximum les déplacements de techniciens. Ces déplacements sont coûteux, longs et générateurs d’émissions de CO2.

PS : Comment garantir la qualité du diagnostic, à distance ?

Ph. D. : J’ai envie de dire pour commencer que c’est un process longuement rodé… et donc parfaitement maîtrisé. Si un navire constate une panne nous lui envoyons des procédures de tests adaptées. Nous ne demandons pas quelle est la panne, mais ce qu’ils constatent. C’est très différent, cela nous permet de mieux identifier la panne en question. Il est important de poser les bonnes questions. Réponses attendues : oui / non, et surtout pas un avis qui puisse donner lieu à interprétation. Ça doit être factuel. On guide les techniciens, on leur explique comment intervenir, on leur indique le process de mise en sécurité avant intervention s’il a lieu, etc. Tout le process est cadré.

PS : Nous sommes ici dans le curatif, mais comme vous le souligniez au début de cet entretien, la maintenance préventive tend à devenir prédominante...

Ph. D. : Absolument. Il vaut mieux dépenser 1€ en préventif que 10€ en curatif. Nous avons fait ce choix car il est clairement prouvé que la maintenance préventive – et prédictive – réduit les pannes possibles des équipements. Certains de nos clients réticents ont depuis adopté le préventif. J’ai le souvenir d’un client qui changeait ses câbles invariablement tous les 5 ans, et nous lui avons prouvé qu’avec notre maintenance préventive et un contrôle adéquat – notamment le contrôle magnéto-inductif - que nous effectuons sur nos câbles, il pouvait adopter un autre process de maintenance.

PS : Où en est-on de la digitalisation dans la maintenance ? 

Ph. D. : A notre niveau, nous équipons nos techniciens de tablettes et, grâce à un logiciel dédié, ils établissent leur rapport, avec points positifs, critiques, etc. Lorsque le technicien arrive à bord, il a le détail complet de tous les points de contrôle, toutes les infos techniques, les datas. Le reporting est immédiat. Lorsque le survey est terminé, le reporting l’est aussi, c’est une vraie avancée. Dès réception, nous validons l’inspection dans un temps extrêmement réduit. Nous savons instantanément si nous devons intervenir, si l’équipement doit être mis à l’arrêt, etc. En revanche, pour des raisons de cybersécurité, il nous est impossible d’exploiter d’éventuelles données fournies par les capteurs installés sur l’équipement. Et ne négligeons pas non plus la question des coûts. Sur une grosse grue offshore, la question des capteurs pourrait être posée, mais tous nos clients ne disposent pas de telles grues, comme celles que l’on trouve sur nos MPSV. Donc le coût est souvent rédhibitoire pour nos clients, pour une valeur ajoutée somme toute relative. Je préfère pour l’instant avoir des techniciens qui maitrisent le process de maintenance plutôt que des capteurs.

PS : Selon vous, quelles ont été les évolutions les plus marquantes ces dernières années, en termes de maintenance ?

Ph. D. : Sans aucun doute la part entre le curatif et le préventif. Il y a 15 ans, le préventif était mal perçu sur les équipements non liés directement à la production. Cette situation évolue dans le bon sens. Vous savez, un équipement non entretenu tombera en panne, c’est une certitude. D’où l’importance du survey qui permet de détecter une usure précoce ou anormale. Il est préférable de programmer un arrêt des opérations pour une intervention préventive plutôt que subir un arrêt non programmé de l’équipement pour une intervention curative. J’ajouterai que le plan de maintenance doit être un projet commun. Si le client n’est pas suffisamment convaincu et impliqué dans la maintenance de ses équipements, ce ne sera pas une réussite. Une partie de mon travail est donc de sensibiliser nos clients et les embarquer dans ce process si important pour leur activité…

Soucieux de compléter son offre de service et d’axer son développement sur l’innovation, BOURBON s’associe à la start-up française Arkeocean et à la société Seagnal dans un partenariat autour du projet "Deep Swarm Positioning", qui à terme permettra de faire évoluer une flottille de véhicules autonomes sous-marins, ou AUV (Autonomous Underwater Vehicles). Une interview de Thierry Brizard, Chief Engineer d’Arkeocean, et Stephan Midenet, CEO de Bourbon Subsea Services.

PartnerSHIP : Arkeocean a axé son développement sur la technologie des AUV. Pourriez-vous nous décrire les spécificités de ce marché particulier ?

Thierry Brizard : L’industrie des AUV est aux prémices de son histoire, un peu comme l’était l’industrie automobile au début du siècle dernier. Des sociétés comme Kongsberg, BlueFin, Hydroïd ou ECA peuvent ainsi être considérées comme des pionnières. Les AUV d’aujourd’hui sont assemblés à l’unité par des artisans qualifiés et ont des performances opérationnelles plutôt modestes. Du fait de leur prix unitaire élevé ils ne peuvent être lâchés qu’en petit nombre dans la mer pour des missions très ponctuelles.

PS : De quel type de missions parlez-vous ?

T. B. : Pour vous donner un exemple, en mars 2014, un AUV BlueFin-21 coûtant plus d’un million de dollars avait été déployé pour repérer les boites noires du Boeing 777 du vol MH370 de la Malaysian Airlines et capter les derniers signaux acoustiques transmis. Cette mission fut un échec car pour y parvenir, il aurait fallu mobiliser une multitude de « têtes d’épingle » coordonnées, formant un réseau d’écoute déployé dans la colonne d’eau sur plusieurs kilomètres carrés. Mais avec des AUV à plusieurs dizaines voire centaines de milliers d’euros, ce concept est économiquement irréaliste.

PS : D’une façon comparable à ce qu’il se passe actuellement dans l’éolien flottant, le tournant sera donc la phase d’industrialisation de ces appareils ?

T. B. : C’est cela ! L’industrie des AUV attend encore son Henry Ford et l’avènement du modèle T qui a fait entrer l’automobile dans l’ère de la fabrication de masse. Je pense qu’une révolution industrielle similaire est inéluctable dans le domaine des AUV pour amener sur le marché des solutions enfin adaptées au défi de l’exploration sous-marine. Cela se fera probablement par l’avènement de petits drones connectés, pouvant opérer en essaim coordonné, à un prix unitaire permettant d’en déployer simultanément des centaines, voire des milliers pour pouvoir observer l’océan avec un instrument d’une taille enfin adaptée à son immensité. Le record du monde du nombre d’AUV déployés simultanément a été établi en septembre 2020, avec 200 véhicules mobilisés lors d’une opération d’acquisition sismique, mais une compagnie pétrolière majeure travaille sur un programme impliquant potentiellement 3000 AUV.

PS : Quel est le poids de ce marché des AUV en termes de chiffres d’affaires ?

T. B. : Il est d’environ 2 milliards d’euros aujourd’hui, mais, selon les analystes, il devrait atteindre les 4 milliards d’ici3 ans.

PS : Quel est le projet que vous portez aujourd’hui avec BOURBON et la société Seagnal ?

T. B. : Le projet "Deep Swarm Positioning" vise à développer un démonstrateur de système de positionnement permettant à une large flotte d’AUV déployés sur une surface allant jusqu’à 12km2 d’évoluer avec une précision de 2,5 à 4 mètres dans la colonne d’eau, jusqu’à une profondeur de 3000 mètres. En se déplaçant globalement, ce système permet aux AUV de couvrir de vastes fauchées (largeur de prise de vue) pour de multiples applications, comme des relevés de bathymétrie et de photogrammétrie (cartographie/imagerie 3D des fonds des mers), des acquisitions géotechnique et géophysique, ou des observations scientifiques par le recueil de paramètres physico-chimiques. Ce système est conçu pour faire évoluer ensemble des milliers de drones sous-marins.

PS : Stephan Midenet, pourquoi BOURBON a-t-il souhaité être acteur de ce projet ?

Stephan Midenet : Bourbon Subsea Services, à travers sa filiale BO DNT, est un opérateur important de ROV, utilisés pour une variété de services, que ce soit dans le domaine de l’inspection, de la maintenance, de la réparation sur des installations offshore, des opérations traditionnelles de survey, etc. C’est une technologie qui est assez mature mais qui, à treme, va être assez largement concurrencée par les AUV, au moins sur certaines opérations. Leur scope n’est pas tout à fait le même mais ils offrent certains avantages, en termes de flexibilité notamment. C’est pourquoi nous avons prévu de nous doter d’un AUV "traditionnel" en 2023, pour étendre et faire évoluer la gamme de services que nous offrons. C’est un premier pas qui en appelle d’autres et nous souhaitons donc également regarder vers le futur et les nouvelles technologies qui nous permettront d'offrir des services différenciés et présentant une efficacité opérationnelle supérieure. Les flottes d'AUV sont potentiellement une de ces technologies et c’est une technologie que nous souhaiterons avoir demain dans le portefeuille de services que nous proposons à nos clients, dans l’oil&gas mais aussi dans l’éolien en mer. D'où notre participation à ce projet. Cela illustre également notre volonté d’aller vers davantage d’innovation et vers des services à plus forte valeur ajoutée. Une start-up comme Arkeocean peut nous permettre de nous positionner avec succès sur ce marché, de travailler en amont. Cette approche se fait aussi dans un contexte de développement de services clé en main de Bourbon Subsea Services. Cela signifie non seulement fournir l’équipement mais aussi, dans certains cas, les services associés, selon des modèles sur lesquels nous nous penchons actuellement. Dès lors, il est encore plus important de maitriser le modèle opérationnel pour être plus efficaces et plus compétitifs que nos concurrents.

PS : Quel regard portez-vous sur ce marché des AUV ?

S. M. : Le monde des AUV est en ébullition actuellement. Il y a des fabricants historiques qui proposent des appareils d’un coût égal à celui d’un ROV, entre 5 et 10 M€. Selon moi, ce type d’AUV ne reflète pas ce que sera demain ce secteur. Il doit y avoir une vraie révolution pour gagner en efficacité sur le plan opérationnel. De nombreuses start-up sont en train de naitre partout dans le monde, les concepts se développent, etc. Ce marché n’est pas mature mais est en devenir. BOURBON souhaite donc ajouter à son portefeuille d’activités et d’équipements sous-marins des AUV. Lorsque nous analysons l’écosystème qui existe autour de ces appareils, nous pensons qu’il existe ou existera bientôt des moyens de fournir certains services sous-marins de manière plus efficace. Nous voulons donc à terme avoir ce genre de solutions dans notre portefeuille de services. Le concept d’« essaim » ou de flotte d’AUV m’intéresse car je crois que si nous parvenons, au moins pour certaines applications, à passer des gros AUV coûteux, qui nécessitent une logistique complexe, mobilisent de gros navires et représentent une vraie complexité opérationnelle, à une flottilles d’AUV peu chers, flexibles et capables d’acquérir des volumes de données très importants, on s’ouvre de nouvelles possibilités et de nouveaux marchés, notamment dans l’éolien offshore.

PS : Quel est votre rôle dans ce partenariat noué avec Arkeocean ?

S. M. : Nous allons apporter nos compétences en engineering d’installation, en management de navires et d’opérations offshore, notre expérience dans le domaine des opérations sous-marines et des ROV, qui seront associées aux compétences en acoustique sous-marine d’Arkeocean et à celles de la société Seagnal en traitement sonar. Au-delà de notre expertise, nous apportons aussi la crédibilité d’un leader des services maritimes à l’offshore pétrolier, gazier et éolien.

T. B. : BOURBON nous apporte sa séniorité et crédibilise le projet.  Par ailleurs, notre système est basé sur un navire et une infrastructure marine conçue par les ingénieurs de BOURBON dont on a déjà apprécié l’excellence en termes d’ingénierie et de connaissance des grands fonds. On attend aussi beaucoup d’une cross fertilisation entre la connaissance de BOUBON sur les ROV et celle d’ARKEOCEAN sur les AUV. Notre relation est très fluide, cordiale et à « bénéfices » partagés ! J’entends par là que si nous réussissons à mener notre projet à bien, BOURBON pourra de son côté proposer des solutions innovantes de « survey » à ses clients permettant de conforter sa position dans le marché de l’Oil&Gas et de l’éolien offshore.  

PS : Concrètement, à quel stade de développement en êtes-vous ?

T. B. : Nous sommes en train de lancer un nouveau type d’AUV assez révolutionnaire, pour le militaire et d'autres applications, qui seront vendus « prêts à naviguer » avec tout leur équipement et leur dispositif de guidage à environ 20 000€ l’unité, alors que les AUVs équivalents sur le marché sont à environ 80 000€. Et nous considérons ceci comme une étape, comme les prémices d’une belle aventure dont Arkeocean, Seagnal et BOURBON seront les moteurs…

Dans le climat actuel de reprise du marché, BOURBON s'est associé à la compagnie canadienne de services maritimes à l’offshore Horizon Maritime, dans une joint-venture visant à fournir des services offshore en environnement extrême, dans la mer du Nord et au Canada. Forte de ses ressources combinées, de sa longue expérience et de sa situation géographique, la J-V s'imposera comme un acteur majeur du secteur. Elle prévoit également de proposer des services externes de shipmanagement. Les commentaires de Cliff Gaetz, Directeur Général de Bourbon Horizon.

PartnerShip : Pouvez-vous nous en dire plus sur l'origine du rapprochement entre BOURBON et Horizon Maritime ?

Cliff Gaetz : Tout a commencé au premier trimestre 2019, lorsque Horizon Maritime a fait l'acquisition d'un navire de BOURBON. Nous avons commencé à l’exploiter en mer du Nord, tout en gardant le contact et en approfondissant notre relation avec Bourbon Offshore Norway, qui nous a fourni des services de shipmanagement durant la première année. Pendant cette période d'exploitation, nous avons conservé le même équipage et la même équipe de management, dont le soutien au cours de la transition s’est avéré précieux. Puis, en 2020, BOURBON a livré le navire à notre port d'attache de St-John’s, dans la province de Terre-Neuve. Le bassin de Terre Neuve et du Labrador est la principale base opérationnelle d'Horizon, où nous soutenons les opérations de forage, d'exploration et de production du Canada. Cette transaction et la fourniture ultérieure de divers services ont donc servi de fondement à notre relation. Nous avons par la suite naturellement continué à dialoguer et nous avons soutenu un projet d'installation éolienne flottante pour Bourbon Subsea Services, en Atlantique, au large du Portugal. Cela nous a permis d'entrer en contact avec Bourbon Offshore DNT à Ravenne, en Italie, spécialisée dans les ROV. Puis nous avons collaboré avec BOURBON sur un autre projet de parc éolien flottant en Norvège, appelé TetraSpar, pour l'installation des lignes d'amarrage avec l'aide des ROV de l'équipe de Ravenne.

PartnerShip : Pourquoi créer une telle JV et quels sont les atouts de Bourbon Horizon sur le marché de l'environnement extrême ?

CG : En termes de gestion des navires, Bourbon Offshore Norway et notre équipe du Canada atlantique ont une grande expérience opérationnelle commune, partageant plusieurs clients en commun et la même spécialisation en environnement extrême, ainsi que les mêmes marchés de niche. Nous avons rapidement constaté que, dans ce contexte, le soutien mutuel était un pré-requis fondamental. À mesure que notre relation s'est développée, il est également apparu évident que nous disposions déjà d'un grand nombre de pratiques opérationnelles similaires. Fait intéressant à propos du marché offshore canadien : lorsque l'activité ralentit dans la région, la flotte locale de navires offshore se dirige généralement vers la mer du Nord et y opère, sur le marché sport ou en soutien de projets offshore. Le transfert de nos navires d'un marché à l'autre n’a donc rien d’exceptionnel. L'équipement et les conditions environnementales sont assez similaires, et les deux marchés présentent des pratiques de travail et des clients communs. Le cadre de travail, quant à lui, est très difficile. Il faut de grands navires robustes pour opérer sur ces marchés et, plus important encore, des marins qui ont l'habitude de ces conditions. Du côté canadien, lorsqu'on opère sur ce marché offshore, la présence locale, les avantages et les navires battant pavillon canadien sont importants pour les opérateurs et l'industrie locale. On observe sensiblement la même chose en Norvège. Sur le papier, il est possible d'apporter des navires étrangers sur les deux marchés mais, dans les faits, vous devez disposer d'une base et d'une présence opérationnelle locale, afin de vous assurer un positionnement solide sur ce marché, en particulier à long terme. 

PartnerShip : Quelles sont vos ambitions pour les années à venir ?

CG : Nous avons l'intention d'être un leader dans le secteur maritime offshore, avec une forte présence dans la mer du Nord et le Canada atlantique. Avec nos bureaux actuels à Fosnavåg (Norvège) et à St. John's (Terre-Neuve-et-Labrador, Canada), nous sommes particulièrement bien placés pour soutenir nos clients sur ces deux marchés. Parallèlement à la gestion de notre flotte de 7 navires de base, nous nous efforçons d'offrir des services de gestion de navires à d'autres propriétaires de navires. Enfin, nous devons travailler en étroite collaboration avec les écoles maritimes et promouvoir les carrières au sein de l'industrie maritime en soutenant le développement de la prochaine génération de marins.

PartnerShip : Quel est votre priorité immédiate cette année ?

CG : La compagnie (Bourbon Horizon AS) a été constituée et nous allons maintenant travailler à parfaire nos systèmes et processus de gestion et à placer l'ensemble de la flotte, y compris les actifs d'Horizon et ceux de Bourbon Offshore Norway, sous un système de gestion et un document de conformité communs. Nous continuerons à travailler dans ce sens au cours des trois prochains trimestres, avec pour objectif de finaliser cet aspect d'ici la fin de l'année. Les navires et les collaborateurs, dans les deux pays, opéreront via une plateforme commune. Parallèlement, nous nous engagerons avec d'autres propriétaires de navires, à la recherche d'opportunités pour élargir la composition de la flotte et offrir des services de gestion à des navires en dehors de notre propre flotte de base.

PS : Quels sont vos atouts dans ce type de services ?

CG : Notre industrie a connu des difficultés au cours des 8 ou 9 dernières années, et la pandémie n'a fait qu'aggraver la situation. Nous avons assisté à une importante perte d'expérience dans le secteur. Les clients ont besoin d'équipes de management expérimentées et d'actifs pour soutenir les opérations offshore, et nous avons la capacité et l'expertise pour les leur fournir. Grâce au renforcement de notre présence, nous sommes désormais bien implantés sur deux marchés clés et nous pouvons offrir la même opportunité à d'autres propriétaires de navires. Nous proposons un système de gestion de la sécurité robuste et éprouvé par l'industrie, ainsi qu'un système digital complet de gestion des navires, qui est en train d'être déployé sur la flotte BOURBON. L'équipe de Bourbon Horizon offre des possibilités d'affrètement pour les propriétaires de navires sur les marchés adjacents, en fournissant un support local et une plus grande gamme de services et de valeur aux énergéticiens, qui sont les clients finaux.

PS : Vous avez vous-même été marin. Qu’est-ce que cela vous apporte dans vos fonctions actuelles ?

CG : J'ai commencé comme élève-officier avant de gravir les échelons jusqu'au grade de commandant. J'ai navigué sur des navires offshore et j'ai terminé sur un navire de pose de pipelines qui opérait au large du Brésil. Pendant plusieurs années, alors que j'occupais principalement un poste en mer, je revenais à terre pour de courtes périodes afin de soutenir l'entreprise et d'acquérir une meilleure compréhension des systèmes et des processus de gestion des navires. À l'époque, le propriétaire de la compagnie souhaitait que nous abordions tous les aspects de la gestion des navires, en nous impliquant dans les activités de tous les départements. J'ai apporté mon soutien à différents navires, opérations et projets, ce qui m'a permis d'acquérir une vision globale de la gestion des navires et de ses processus.

PS : Quels changements constatez-vous dans le secteur à l’heure actuelle ?

CG : Avec le ralentissement du marché et la pandémie, nombreux sont ceux qui ont pris leur retraite et quitté le secteur. L'un des principaux défis consiste donc à trouver et à former de nouveaux marins. Nous devons promouvoir les carrières en mer, aider les jeunes à rejoindre notre industrie, les faire monter à bord et les former. Je suis marin de métier, capitaine au long cours, et lorsque j’ai quitté l’université, j’ai eu du mal à trouver un emploi sur le marché canadien. Aujourd'hui, lorsque je visite des écoles maritimes, je vois d'autres armateurs, y compris le senior management, s'engager auprès des cadets et des écoles. Nous devons jouer un rôle actif dans ce domaine. L'élargissement de notre influence auprès d'autres armateurs et l'augmentation de notre vivier de marins sont essentiels pour notre croissance future et pour le secteur dans son ensemble. Bien entendu, la décarbonation est également un facteur clé dans nos processus décisionnels quotidiens et constitue un vaste sujet en soi. Les carburants alternatifs, les nouvelles conceptions de moteurs et la technologie des navires ont progressé rapidement et nous sommes responsables des changements apportés à notre mode de fonctionnement. Nous devons le démontrer à nos partenaires et reconnaître qu'il s'agira également d'un intérêt majeur pour les nouveaux marins qui rejoignent l'industrie.

Bourbon Mobility propose à ses clients une offre de services de logistique intégrée depuis 2020 et le contrat sur le projet Zinia 2 en Angola. C’est aujourd’hui Geocean qui vient valider cette offre de service avec un premier contrat en Côte d’Ivoire qui s’est étalé de janvier à février. Les explications d’Arnaud Valentin.

PARTNERSHIP : Avant de détailler la prestation offerte à Geocean, pouvons-nous revenir quelques instants sur l’offre Door-to-Rig ?

Arnaud Valentin : C’est une offre qui consiste à prendre en charge le personnel de nos clients depuis l’aéroport d’arrivée dans les pays d’opération jusqu’à ses installations offshore (Rigs, navires, plateformes…), et inversement, raccompagner ceux qui ont terminé leurs missions. C’est une solution de logistique intégrée, de bout en bout, pour aider nos clients à assurer leurs changements de personnel en ayant plus qu’un seul point de contact et avec des couts optimisés. Nous apportons donc à nos clients un confort opérationnel avec une garantie de couts maitrisés. C’est une offre de services qui est devenue un nouveau business model chez Bourbon Mobility, car notre enjeu est d’aller plus loin que la partie maritime du transfert de personnel, qui est notre cœur de métier historique. Le Door-to-Rig nous permet d’apporter de la valeur ajoutée à l’activité chartering, c’est clairement un élément différenciant sur notre marché et un avantage concurrentiel fort. Dans ce cas, nos surfers deviennent un moyen de notre offre et plus le cœur de cette dernière. De plus en maitrisant toute la chaine de création de valeur d’une opération de transfert de personnel, nous pouvons créer des économies d’échelle et en faire bénéficier nos clients au travers de remises additionnelles.

PS : L’offre Door-to-Rig est-elle suffisamment connue de nos clients aujourd’hui ?

A. V. : C’est l’essence même de l’action menée par Jérôme Goutières et moi-même. L’opération qui s’est déroulée en Angola en 2020 dans le cadre du projet Zinia 2 a permis de démontrer notre capacité à déployer avec efficacité les offres Door-To-Rig. Cette première opération est devenue la vitrine de notre savoir-faire. Suite à cette première réussite, le client nous a d’ailleurs accordé à nouveau sa confiance en signant un nouveau contrat Door-to-Rig avec Bourbon Mobility, toujours en Angola. Cette opération prévue entre le 1er trimestre 2023 et le 1er trimestre 2024 reposera sur la prise en charge des collaborateurs participants au projet de l’aéroport de Luanda jusqu’aux navires faisant parti de l’opération dans le nord de l’Angola. En support, nous utiliserons 2 Surfers, un qui fait la navette terre – rig (interfield), l’autre qui assure les rotations entre les différents navires en mer. Nous déploierons également des vols dédiés pour le personnel pris en charge entre Luanda et la base d’opération située à Soyo, dans le nord de l’Angola.

PS : Revenons à Geocean. Quel était leur besoin ?

A. V. : Geocean, spécialisé notamment dans les opérations en faible profondeur et proche des cotes (NearShore Operations), avait besoin d’un partenaire pour assurer ses transferts de personnels sur le champ Baleine, en Côte d’Ivoire. Après une analyse du besoin avec les équipes de Geocean, nous avons pu définir une solution intégrée répondant aux enjeux de logistique et de transport de Géocean. Notre offre permettait en effet d’optimiser les couts opérationnels du client tout en répondant à ses standards en matière de confort et de sécurité. Sur les 2 mois de contrat, nous aurons au total transporté quasiment 3500 passagers, soit un nombre de passagers supérieur à celui du contrat précédent en Angola.

PS : Selon vous, quel est l’atout majeur de Bourbon Mobility sur le Door to Rig ?

A. V. : Pour moi, sans aucun doute notre capacité à pouvoir présenter une offre sur-mesure répondant aux besoins de nos clients. Concrètement pour Geocean, nous avons pu concevoir une solution d’hébergement permettant de diminuer les couts, le temps de transport et d’intégrer les moyens logistiques de l’opération. Pour notre autre client, nous avons mis en œuvre une solution aérienne pour acheminer le personnel de Luanda à Soyo, en toute sécurité et avec un temps d’acheminent drastiquement réduit.  C’est par notre capacité à relever ce genre de challenges que nous démontrons à nos clients la qualité de notre offre, notre plus-value.

Aspect essentiel du fonctionnement des entreprises majeures d'aujourd'hui, la Compliance était autrefois principalement axée sur la lutte contre la corruption. Toutefois, le champ d'action de cette discipline est en pleine mutation et devient de plus en plus exigeante à mesure qu'elle englobe davantage de domaines. Pour le magazine PartnerSHIP, les responsables de la conformité de Subsea7 et BOURBON échangent sur l'évolution actuelle de leur fonction. Interview croisée.

PartnerSHIP : Quels sont vos plus grands défis en tant que Compliance Officer ?

Andrew Hayward : J'ai la chance de travailler pour une entreprise dont les valeurs s'alignent vraiment sur les priorités énoncées en matière de conformité et d'éthique, et dont le PDG fait preuve d'une grande compréhension et d'un fort engagement. Le plus grand défi est donc déjà largement surmonté. Sans ces deux éléments, le poste de responsable de la conformité s'apparenterait à une tâche quasi impossible. On finirait par se transformer en la personne en costume gris qui applique les décisions du siège et que tout le monde redoute. De plus, la conformité ne doit pas être simplement considérée comme « notre responsabilité ». Même au sein d'une entreprise très éclairée, on a encore tendance à penser « Oh, c'est Andrew ou Eric qui est responsable de ça. » Bien évidemment, cette responsabilité nous incombe et nous sommes certainement des experts en la matière, mais il est absolument essentiel d'enraciner la conformité au plus profond de l'entreprise et des équipes de direction. Ce défi-là reste toujours d’actualité !

Eric d’Harcourt : Je suis totalement aligné sur ce que vient d’énoncer Andrew. La conformité doit être enracinée dans l'état d'esprit de chaque collaborateur. Sa mise en œuvre ne peut se résumer à exhorter les employés à lire les politiques, appliquer les procédures et participer aux formations. Nous devons expliquer et réexpliquer pourquoi nous exigeons certaines choses et rappeler aux gens à quel point la compliance est essentielle car il en va de la protection de nos salariés et de notre entreprise.

PS : Ces dernières années, avez-vous remarqué un changement dans la manière dont la compliance était perçue à la fois par la direction générale et par les salariés ?

AH : De manière générale, la sensibilisation à la conformité et à l'éthique est beaucoup plus marquée. Mais elle dépend aussi du niveau de maturité de votre entreprise en matière de conformité, ainsi que du nombre d'affaires de corruption très médiatisées. Le changement devrait se manifester si vous avez mis en œuvre des actions pour intégrer votre approche de la conformité dans votre entreprise et si vous avez fait des progrès dans ce domaine. Mais notre défi majeur consiste à adopter une approche à la fois favorable à l'entreprise, orientée sur les affaires et basée sur les risques. N'importe qui est capable de mettre en place tout un tas de paperasse, de règles et de procédures. En réalité, il faut essayer de se concentrer sur ce qui fait réellement la différence en matière de risques liés à la conformité et à l'éthique au sein de votre organisation, ce qui peut prendre la forme de valeurs et d'incitations. Des montagnes de paperasse n'engendreront jamais de vraies améliorations. En vérité, ce qui est important au final, c'est d'avoir une culture de la conformité. Si nous appliquons ces politiques et procédures, c'est qu'il y a une très bonne raison et il faut donc les respecter.

PS : Diriez-vous que la tendance est à l'élargissement du champ d'action des responsables de la conformité ?

AH : Oui, tout à fait ! La charge devient intenable, notamment avec la dimension liée à la responsabilité sociale des entreprises, que les sociétés doivent désormais intégrer. Un exemple : si les droits de l'homme font partie de vos responsabilités en tant que responsable de la conformité, attendez-vous à un fardeau énorme, je dirais même insoutenable, en matière de réglementation liée aux droits de l'homme et d'attentes des parties prenantes, même avant la loi européenne sur la vigilance. Comme le dit Eric, le défi est immense.

EH : Nous sommes en train d'examiner précisément cette situation, afin de déterminer qui fait quoi, en particulier concernant ce que vous venez d'aborder. Au sens propre de la conformité anti-corruption, nous cherchons par exemple à savoir si les tiers disposent de politiques anti-corruption, etc. Aujourd'hui, néanmoins, nous devons avoir une connaissance beaucoup plus approfondie de nos fournisseurs afin de mieux comprendre leurs engagements en matière de développement durable. Notre champ d'action est donc beaucoup plus large qu'il ne l'était il y a quelques années.

PS : Quels sont les centres d’intérêt des Compliance Officers que vous cotoyez à longueur d’année ?

AH : Lors de nos réunions, je m'efforce en permanence de convaincre mes collègues responsables de la conformité que nous devons unir nos forces autour de standards communs en matière de lutte contre la corruption et les pots-de-vin (ABAC) et de droits de l'homme, et adopter une approche conjointe. Les droits de l'homme sont en train de supplanter rapidement les lois ABAC comme l'un des thèmes les plus importants. Lorsque les entreprises ont mis en place un programme pour gérer les risques en lien avec les lois ABAC ou les droits de l'homme et qu'elles fournissent aux clients et parties prenantes la garantie qu'elles gèrent ces risques, on a tendance à constater que chacun veut envoyer son propre questionnaire. Chacun veut faire son propre audit. Plus vous vous situez au bas de la supply chain, en tant que contractant ou sous-traitant, plus vous êtes bombardé de questionnaires et d'audits de plus en plus pénibles, émanant d'entreprises plus grandes et mieux dotées en ressources. Le fardeau n'est pas réaliste. J'aimerais réussir à nous mettre d'accord sur le fait que nous devrions tous être audités une fois, par un expert externe fiable, sur la base d'un standard commun approuvé de tous. En tant qu'entreprise, nous nous efforçons de persuader notre secteur de mettre cela en œuvre car nous passons énormément de temps à répondre aux questionnaires et aux audits, d'une manière extrêmement redondante et inefficace.

PS : Si vous deviez tous les deux aborder une priorité en 2023, laquelle serait-elle ?

AH : Pour moi, ce serait ce dont nous venons de parler : essayer d'avoir un impact sur la conformité et l'éthique au niveau externe. Cela nous aiderait également à gérer nos risques et à fournir une garantie. Hormis cela, toutefois, nos priorités pour 2023 reposent sur une combinaison de deux éléments. Tout d'abord, nous avons atteint chez Subsea7 un niveau de maturité en matière de conformité dont nous sommes fiers, ce qui nous permet de disposer d'un programme largement axé sur l'éthique, les valeurs et l'intégrité. Nous sommes convaincus qu'il faut continuer à mettre l'accent sur l'intégrité, afin de faire comprendre aux gens qu'ils doivent apporter leur propre intégrité personnelle au travail et s'en servir pour aborder les questions de conformité, plutôt que de simplement se dire « Quelle est la règle ou la procédure en la matière ? » En parallèle, nous devons nous assurer que nos tableaux de bord sont à jour et qu'ils reflètent bien la performance de notre entreprise au regard de la mise en œuvre des diverses exigences du programme.

EH : En termes de priorités, nous disposons de plans d'action liés au suivi de notre exercice de cartographie des risques, tel que défini l'année dernière. Nous devons également achever notre programme de formation, comme je l'ai dit, en ajoutant une formation dédiée aux employés les plus exposés, comme le personnel des services achats, commercial, finance, etc. L'une de nos priorités vise aussi à renforcer le contrôle comptable, qui fait partie de nos piliers, afin de garantir notre solidité extrême dans ce domaine.

PS : Qu'est-ce qui fait de la conformité une discipline passionnante pour vous, aujourd'hui, en 2023 ?

EH : Tout d'abord, je dirais que le simple fait de tout mettre en œuvre pour protéger l'entreprise et ses employés représente déjà un défi fascinant. Ensuite, nous occupons une fonction charnière car nous ne travaillons pas seulement dans notre bureau, mais aux côtés des différents services du Groupe, que ce soit les RH, la finance, les achats et les opérations. Pour moi, c'est ça qui est passionnant. Cela dit, nous devons faire attention à ne pas être perçus comme la hotline pour toutes les questions. Nous devons être vigilants et ne pas faire le travail des autres ! Presque tout peut être relié à la conformité.

AH : Absolument ! C'est un secteur en pleine expansion, donc c'est le moment idéal pour travailler dans le domaine de la conformité et de l'éthique. Pour moi, c'est un défi intellectuel et culturel. J'ai toujours été frappé par l'expression de Peter Drucker, « Culture eats strategy for breakfast! » La culture prend également le dessus sur la conformité. Ainsi, votre stratégie et votre conformité doivent s'aligner sur votre culture. Donc, si votre culture consiste à faire de l'argent à tout prix… Prenez par exemple l'industrie pharmaceutique et la finance. Elles disposent certainement des programmes de conformité les plus vastes, avec un très grand nombre de règles, de procédures, de politiques et de responsables de la conformité. Cela ne fait pas la moindre différence si, fondamentalement, vous motivez toujours les gens en les récompensant uniquement pour leurs ventes. C'est un défi fascinant, je trouve, de réussir à trouver cet équilibre entre le contrôle financier, qui offre à la gouvernance une ligne de fond solide, par exemple, et les aspects plus abstraits. C’est difficile de convaincre les gens que c'est la culture qui fait différence. Mais c'est un défi merveilleux !

Bourbon Mobility axe sa stratégie commerciale pour ses prochaines années sur le marché du Mild. Mais qu’est-ce que le Mild et comment l’adresser ? Les explications de Jérôme Goutières.

PartnerSHIP : Bourbon Mobility met l’accent ces derniers mois sur une stratégie de conquête du marché Mild. De quoi s’agit-il ?

Jérôme Goutières : Notre activité peut être expliquée au travers de 3 zones géographiques. La zone équatoriale, qui est notre zone d’activité historique, entre le Nigeria et l’Angola, avec des conditions de mer particulièrement propices au transport de personnel par Surfer. Nous trouvons ensuite la zone Mild, avec des conditions de mer moins clémentes, ce qui poussent nos clients à se tourner également vers les crew changes par hélicoptère. Le Mild est une zone se trouvant entre un parallèle passant au nord du Nigeria et un autre au sud de la France. Enfin, le Harsh, ce sont les autres zones maritimes, avec des conditions de mer difficilement appropriées à nos solutions de transfert de personnel. En 2022, nous nous sommes donc concentrés sur cette zone du Mild, où nous avons identifié que nos clients étaient de plus en plus actifs.

PS : Quelle est la concrétisation de cette stratégie, sur le plan commercial ?

J. G. : Cela s’est traduit en 2022 par un démarrage d’activité dans 3 nouveaux pays : le Sénégal, la Cote d’Ivoire et la Turquie, ce dernier pays en partenariat avec nos confrères de BM&L.  Nous avons aussi préparé l’avenir avec des discussions entamées de manière très active dans de nouveaux pays du continent Africain tels que la Mauritanie, le Ghana, le Cameroun, le Mozambique… Nos nouvelles frontières sont l’Asie, où plusieurs de nos clients souhaitent faire évoluer en profondeur leurs organisations en matière de rotation du personnel, et l’Amérique du Sud où nous nourrissons également de solides ambitions.

PS : Vous expliquiez en introduction que sur cette zone Mild, les clients peuvent avoir tendance à avoir recours à l’hélicoptère. Comment pensez-vous adresser ce marché ?

J. G. : Pour vous répondre, je vous propose de nous focaliser sur le Guyana, un axe de développement extrêmement important pour ExxonMobil. Son ambition est d’y déployer 10 FPSO dans les 10 prochaines années. Le niveau de production du premier FPSO est déjà très élevé. Le Guyana dans ce contexte va devenir un acteur important du marché… Contraintes opérationnelles pour ExxonMobile : les champs sont éloignés de la côte, le nombre de personnels à transporter est important et les conditions de navigation sont difficiles. Le challenge pour ExxonMobil est triple : assurer la fiabilité de l’exploitation de ses champs avec un strict contrôle de ses coûts opérationnels, garantir un niveau de confort optimal à ses personnels et respecter ses engagements sociétaux en matière de développement durable et de contrôle de ses émissions de CO². Et c’est là que nous pouvons avoir un rôle à jouer car l’hélicoptère, qui est le mode de transport utilisé aujourd’hui, ne répond pas de manière optimale à tous ces challenges. Néanmoins nous n’avons pas, actuellement, de navire permettant d’assurer du transport de passagers dans cette zone. Nous avons donc imaginé le Crew boat de demain pour le Guyana : le Surfer 560X.  Un navire complètement disruptif par rapport à ce que nous faisons aujourd’hui.

PS : En quoi ce navire est-il disruptif ?

J. G. : Sur le plan du design, je pense que cela saute aux yeux. De plus, son équipement a été étudié pour le rendre très fiable. Il faut également souligner que c’est un navire léger, pour réduire au maximum sa consommation de fuel et par conséquent ses émissions de CO². Ceci n’est pas l’option qui a été retenue par d’autres opérateurs. Il sera en outre équipé d’une gangway capable de faciliter le transfert des passagers dans les conditions de mer du Guyana, et d’un équipement intérieur de haut niveau (cabines complètement redessinées, qui se rapprochent des standards de l’aviation, avec des sièges plus confortables que ceux proposés par les compagnies aériennes européennes).. Ce navire soutiendra la stratégie de BMO dans le MILD deep water. Un poète disait « Le futur commence toujours maintenant », je pense que c’est totalement à propos en ce qui nous concerne. Et ce futur devrait ressembler à ce navire…