TRANSFORMATION :

Une nouvelle page à écrire ensemble !

En présentant le 13 février dernier au marché son plan d’action stratégique #BOURBONINMOTION, BOURBON lançait un signal fort. Celui d’un groupe proactif face aux évolutions de son environnement et prêt à tout mettre en œuvre pour répondre aux enjeux du nouvel offshore, plus exigeant et en recherche permanente de coûts optimaux.

Si des indices laissent penser que la reprise est proche, le retour du prix du baril sous les 60 dollars en cette fin d’année nous rappelle combien il nous faut rester prudents et concentrés sur notre ambition première : faire en sorte que BOURBON demeure une compagnie de référence pour ses clients.

Pour affirmer notre leadership, nos 3 nouvelles sociétés autonomes, Bourbon Marine & Logistics, Bourbon Subsea Services et Bourbon Mobility, déploient leur stratégie et leur organisation, fortes de l’expérience de leurs collaborateurs et de la confiance de leurs clients. Le succès de l’installation d’une éolienne au large des côtes écossaises (que nous vous proposons de découvrir en vidéo) est à l’image de ce que nos équipes réalisent au quotidien. Un maitre mot : l’excellence opérationnelle.

Se transformer dans un contexte de crise n’est pas une solution de facilité mais un acte de responsabilité : vis-à-vis de nos clients, vis-à-vis de tous nos partenaires, de nos actionnaires et bien entendu vis-à-vis de nos collaborateurs qui incarnent cette transformation et en sont les acteurs.

BOURBON est en pleine transformation et écrit une nouvelle page de sa longue histoire, à la fois ambitieux et pragmatique, conscient des efforts importants qu’il lui reste à consentir pour surmonter les difficultés, mais sans oublier les valeurs sur lesquelles il s’est construit : le professionnalisme, l’enthousiasme, la responsabilité et la solidarité. Soyons tous acteurs !

Thierry Hochoa,
Directeur Général en charge des Finances et de l’Administration

PartnerShip : Dans une industrie aéronautique souvent érigée en modèle par celle du maritime, pour quelles raisons Airbus Helicopters a-t-il initié un plan de transformation ?
Jérôme Fagot : La société a grandi autour d’une spécificité qui la démarque de ses concurrents : elle propose la gamme d’hélicoptères la plus large sur le marché et a la capacité de personnaliser ses appareils aux missions opérées par ses clients. Pendant la période de forte croissance, nous avons triplé notre chiffre d’affaires ; notre priorité était donc de livrer en temps et en heure les appareils commandés. Nous avons alors connu une augmentation de nos coûts de production et nous sommes interrogés sur le business model de l’entreprise : devions-nous produire plus d’hélicoptères, auquel cas il était nécessaire de revoir notre modèle industriel, ou souhaitions-nous conserver notre spécificité et freiner ce développement ? Nous avons stratégiquement choisi la 1^ère option et lancé notre plan de transformation en 2013 avec pour priorité l’industrialisation de l’entreprise en nous inspirant notamment de l’industrie automobile - lean process, nouvelles méthodes de management, nouveaux outils de suivi. Une première étape d’identification des dysfonctionnements a été suivie par une phase de communication et de partage de ce diagnostic avec l’ensemble des collaborateurs ; car pour moi, une telle ambition ne peut réussir que si les collaborateurs sont suffisamment sensibilisés, associés pour devenir eux-mêmes acteurs de la transformation. Ensuite, une fois le plan engagé, il se crée de l’attente, les personnes veulent des résultats. Le challenge est donc de rassurer et de matérialiser le plan par des actions concrètes à tous les niveaux, démontrant ainsi qu’il n’est pas un simple exercice théorique.

PS : Selon vous, quels sont les principaux facteurs clés de succès d’un plan de transformation ?

J. F. : La transparence est un facteur de succès essentiel : transparence dans le diagnostic et dans le plan d’action, transparence sur le plan d’avancement, en s’appuyant sur des moyens de suivi solides. Nous avons mis en œuvre un processus de reporting mensuel d’indicateurs-clé de performance, contrôlé au plus haut niveau par le comité de direction et relayé via les managers à l’ensemble des collaborateurs. Ce « rendez-vous » mensuel permet à la fois de communiquer de manière régulière en interne, mais aussi de gérer au mieux l’évolution des projets et d’identifier rapidement les retards qui pourraient être pris ; d’ailleurs, la transparence sur les échecs de certains projets est tout aussi attendue et appréciée par les collaborateurs. La manière de communiquer sur un plan de transformation est également très importante. Dans ce domaine, le top management a un rôle essentiel à jouer : la transformation doit être sa priorité absolue. Enfin, au-delà de la communication, un plan de transformation doit être soutenu par une véritable conduite du changement, y compris dans les manières de travailler - développer des moyens plus agiles, favoriser la responsabilisation et le leadership.

PS : La seconde phase de votre plan, lancée en 2017, a vu l’introduction de la digitalisation comme accélérateur. Quels sont vos principaux chantiers ?

J. F. : Nous en avons essentiellement deux. Le premier concerne l’expérience client. Nous visons à développer davantage d’interaction avec nos clients, en partageant mieux les données. Grâce à ces données, nous allons être en mesure de leur proposer un service personnalisé et une maintenance plus adéquate, d’optimiser le taux d’utilisation de leurs hélicoptères, de les accompagner sur de la maintenance prédictive. Le digital est un levier essentiel pour générer de la valeur ajoutée pour nos clients. La vraie transformation est là ; en favorisant le partage d’informations, nous développons une relation de confiance et de partenariat avec eux. Quant au 2^ème chantier, il couvre l’efficacité de nos opérations et repose sur le concept de la digital continuity.

PS : Qu’entendez-vous exactement par "digital continuity" ?

J. F. : Le digital a une particularité, celle de rapprocher les personnes, les entités et donc, in fine, de modifier l’organisation. Mettre en place une digital continuity couvrant l’ensemble de l’organisation signifie pouvoir réconcilier les différents départements, faire que cette communauté travaille de manière collaborative avec des outils communs. Cela permet de réduire les cycles et d’éviter la redondance d’informations. A titre d’exemple, nous avons réduit de moitié le temps de production du nouvel hélicoptère H160 par rapport à son prédécesseur et nous pensons avoir encore des marges de manœuvre.

PS : Dans le cadre de votre plan de transformation, comment parvenez-vous à concilier baisse des coûts et innovation ?

J. F. : Les deux ne sont pas antinomiques. Une première baisse des coûts peut être réalisée en travaillant sur l’efficacité des processus internes, en simplifiant l’organisation, en développant de nouvelles méthodes de travail. Il s’agit dans ce cas d’optimisation. Lors des 4 premières années de notre plan de transformation, nous avons réduit de 10 % les coûts de structure de l’entreprise, ce qui est déjà beaucoup. Une partie de ces économies a été réinjectée dans l’innovation sachant que, y compris en période de déclin de marchés, notre politique d’investissement dans l’innovation n’a jamais faibli. C’est une des forces d’Airbus Helicopters. Mais dans ce domaine, nous avons aussi revu nos priorités : nous recentrer sur des projets qui apportent de la valeur ajoutée à nos clients, travailler sur la sécurité en vol de l’hélicoptère, développer de nouveaux business models grâce à la digitalisation, anticiper les marchés de demain, notamment dans le domaine de la mobilité urbaine aérienne. Car, finalement, se transformer c’est aussi être visionnaire pour mieux anticiper les changements et, dans ce domaine, l’histoire démontre qu’Airbus Helicopters s’en sort plutôt bien...

PartnerShip : Quels sont vos objectifs et sur quels outils vous appuyez-vous ?
Marion Guillaume : L'objectif premier est de veiller au strict respect de la politique compliance de BOURBON, dont les fondements sont inscrits dans le Code de Conduite et dont le but est de protéger l’entreprise mais surtout tous les salariés de BOURBON. En d'autres termes, nous accompagnons le groupe, ses filiales et les parties prenantes afin de veiller au respect des lois dans nos différentes zones d’opération. Pour ce faire, nous nous appuyons sur un réseau de 26 compliance officers répartis dans le monde entier. Ces correspondants nous permettent à la fois de fournir un support efficace aux équipes locales et de garantir la bonne application des principes de notre politique compliance.

Elodie Grassi : L’efficacité de notre programme de compliance repose également sur des actions de communication régulière envers l’ensemble de nos employés et sur un programme de formation basé à la fois sur des formations présentielles ciblées et des formations e-learning accessibles à nos populations onshore et offshore et validées par une certification interne. Depuis l’année dernière, le groupe a également renforcé sa démarche éthique avec la mise en place d’une ligne d’alerte éthique.

PS : Comment fonctionne cette ligne d'alerte éthique ?
E. G. : Il s’agit d’une ligne d’alerte (mail et téléphone) accessible 24h/24 et 7 jours/7, donnant la possibilité à l’ensemble de nos collaborateurs et parties prenantes de signaler une situation contraire au Code de Conduite et permettant à chacun d’être pleinement acteur de la prévention des risques au sein du groupe.

PS : Comment gérez-vous les risques dans le contexte économique et géopolitique actuel ?
M. G. : Le risque de non-compliance est un risque majeur dans notre industrie : nous évoluons dans des environnements complexes et variés où le risque de corruption est perçu comme très élevé ; d'où la nécessité d'une politique compliance solide. Face à la crise violente de ces quatre dernières années, BOURBON a maintenu ses standards compliance, au même titre que la sécurité, au plus haut niveau, et a continué de mener ses activités dans un souci constant de transparence et d’éthique. Nos équipes compliance s'attachent jour après jour à accompagner les collaborateurs et à être à leurs côtés pour toutes les questions relatives à l’éthique et à la compliance.

Du 27 juillet au 12 août 2018, les équipes de Bourbon Subsea Services, associées à de nombreux intervenants, ont procédé à la déconnexion de la bouée CALM, puis à son remorquage vers le chantier Sonamet Yard de Lobito (Angola) pour démantèlement. En effet, en production de 2000 à 2014, le champ Kuito n'est plus exploité : le FPSO a été déconnecté en 2014 et l'un des six ancrages de la bouée était cassé. L’enjeu : assurer la coordination et la supervision des opérations de déconnexion.

« Le Bourbon Evolution 804 a été positionné pour relever les chaînes d'ancrage : grâce à son ROV et sa grue, le navire était parfaitement adapté », souligne Philippe Mazurier, chef de projet chez Bourbon Subsea Services. Les chaînes, préalablement découpées par près de 400 m de fond par le ROV, ont été remontées puis coupées à bord d’un remorqueur. Les risers avaient été coupés auparavant par une équipe de plongeurs. Durant cette opération de démantèlement, l’AHTS Bourbon Rhesos était connecté à la bouée pour en contrôler les mouvements et limiter la tension dans les ancrages restants. La bouée, équipée de feux de navigation pour l'occasion, a ensuite été remorquée durant 4 jours vers Lobito.

« Nous avons dû faire face à plusieurs difficultés : l'installation était vétuste et l'accès à la bouée dégradé. Plusieurs navires travaillaient en situation très rapprochée autour de la bouée et les intervenants étaient nombreux », ajoute-t-il. Par conséquent, les équipes ont participé à de nombreux briefings pour préparer au mieux les interventions. Pour monter sur la bouée dont l'échelle était endommagée et qui ne répondait plus aux critères de boat landing classiques, les marins étaient équipés de harnais et l'accès était strictement limité par des critères météo et des conditions de luminosité stricts. Pour faire face à la proximité des navires au travail, une coordination parfaite entre les équipes était nécessaire : contacts réguliers, préparation minutieuse, anticipation des mouvements des navires, des effets des vagues et mouvements de la bouée, canaux radio dédiés, procédures strictes... « Notre équipe sur place n’a pas laissé de place à l'improvisation », assure Philippe Mazurier.

L'opération a été décalée plusieurs fois car le client souhaitait pouvoir positionner sur zone au même moment les trois navires avec lesquels il avait déjà des contrats long terme. « Les équipes de BOURBON ont dû être spécialement flexibles et se rendre disponibles dès que le client a eu sa fenêtre d'intervention », souligne Philippe Mazurier. Il s'agissait du premier contrat d'ingénierie et de supervision pour ce client et les équipes de Bourbon Subsea Services ont saisi l'occasion pour démontrer leur savoir-faire. Les délais ont été respectés avec des équipes travaillant vingt-quatre heures sur vingt-quatre. « Nous sommes particulièrement satisfaits de l'entente entre les nombreux intervenants : cela a permis de mener ce projet à bien d’une manière efficace et sans accident », conclue-t-il.

¹CALM : bouée flottante ancrée au fond de la mer par des chaînes de caténaires fixées à des ancres.

Comment assurer l’embarquement et le débarquement des personnes n'ayant pas forcément le pied marin en un temps réduit et ce en toute sécurité ?
« Le boat landing est une structure en V, faite de tubes, dans lequel le Surfer vient se positionner : c'est simple, efficace et avec un rapport qualité/prix/sécurité excellent. Ce système, qui est en apparence basique et rudimentaire, ne cesse d'évoluer et de faire ses preuves sur les champs pétroliers partout dans le monde », répond Vincent Coquelet. Les Surfers entrent dans le V et viennent s’appuyer sur la structure en tubes qui abrite une échelle. Les matelots, formés à des procédures strictes, font alors monter les passagers quel que soit leur niveau d'expérience. Le système est très sollicité mais nécessite peu d'entretien, comparé à un helideck ou à une coupée télescopique, ce dernier système nécessitant par ailleurs une phase d’approche en mode DP beaucoup plus longue.

Les spécifications et le standard BOURBON étant extrêmement stricts vis-à-vis de ce matériel, leur état est régulièrement contrôlé grâce à des inspections périodiques, en collaboration avec les clients. C'est donc grâce à cet équipement que BOURBON a transféré plus de 15 millions de personnes depuis 2014 en comptant seulement 1 blessé par million de passagers transportés sans jamais avoir provoqué de situations tragiques, ce qui en fait le système le plus sûr, par rapport au FROG/basket² ou à l'hélicoptère³. Contributeur du design de ce système dès son origine, BOURBON en est devenu le référent et est du reste régulièrement sollicité pour designer ou évaluer des installations. Des standards de fabrication ont ainsi été définis au cours des 30 années d’expérience accumulées, concernant la distance entre les tubes, leur diamètre, la position des échelles, l’emplacement de la structure sur la plate-forme, etc.

Si l'équipement en lui-même a peu évolué, la manière de l’appréhender s'est réellement transformée. « On demande aux pilotes une réelle analyse préalable de risques qui se traduit par des périodes d'observation avant et après l'entrée dans le Boat Landing », ajoute Vincent Coquelet. « Ensuite, lorsque la phase critique de transfert des passagers débute, nous avons mis en place de nombreuses mesures pour optimiser la sécurité. Des checklists ont été développées, un langage concis et standardisé a été instauré pour limiter toute confusion dans les consignes données, toujours dans le souci de maintenir une communication claire avec le passager, surtout à l'embarquement, lorsqu'il peut se trouver à 3 mètres au-dessus du Surfer sur l’installation offshore. Des brassards verts sont également mis à la disposition des passagers les moins expérimentés, afin qu'ils bénéficient d'une attention particulière au moment du transfert ». D’autres outils ont été mis en place ou sont en cours de déploiement, notamment : de nouvelles vidéos d’induction diffusées à bord et à terre avant l’embarquement, des fiches sécurité distribuées avant l’embarquement, des fiches sécurité que l’on trouve dans les sièges passagers. Par ailleurs, un système de formation et d'audits par des matelots référents en pays consolide toutes ces procédures. En cours de développement aussi, les équipes BOURBON travaillent sur une application en ligne avec test de validation à compléter par les passagers avant leur embarquement ou un simulateur en réalité virtuelle pour se préparer au débarquement, qui peut s'avérer très impressionnant pour les néophytes.

¹Hs : hauteur significative est une quantité statistique utilisée pour caractériser l'état de la mer. Elle est souvent abrégée en Hs. Elle représente la moyenne des hauteurs (mesurées entre crête et creux) du tiers des plus fortes vagues. Cette définition historique vient de l'estimation de la hauteur des vagues par l'observation visuelle, la hauteur significative étant proche de celle estimée par un observateur.

² Frog et basket : transport de passagers par grue et nacelle.

³ Les ratios enregistrés sont de 1 décès pour 5 millions de personnees transférées par FROG ou basket (DNV-GL 2014) ou encore de 1 décès pour 243 000 personnes transportées par hélicoptère (IOGP 2016)